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入围央企的改革经:“一企一策”暗含“重大机

时间:2014-07-18 11:30:38    来源:每日经济新闻    作者:重庆新闻社    点击:2917次

  【重庆新闻社 讯】国资国企“四项改革”试点企业首批名单新鲜出炉,迈出了改革实质性的一大步。3日,国资委宣布启动国有资本投资运营公司试点、混合所有制试点、规范董事会制度试点以及纪检工作试点。
  
  企业是改革的主体,改革动力来自企业,正如国资委所言,试点不是搞“盆景”,也不是搞政策“洼地”,而是要试新体制、新机制和新模式,探索新路子及新方法,做到改革落地、顶层设计与试点先行同步推进,在国资国企深化改革的关键领域里形成突破。总的来看,探索色彩浓厚,因此无论高层还是企业,均在摸索一套改革的新经验,今日本报制作此专题,向读者剖析其间的挑战和机遇。
  
  在明确“四项改革”顶层改革设计思路的基础上,落点到微观层面,此次入围改革试水范畴的央企,又将推行何种具体改革路径?
  
  “这是国资改革落地的重要一步,也是中粮面临的重大发展机遇。”7月15日晚间,即将试水国有资本投资公司改组的中粮集团有限公司(以下简称中粮集团)对《每日经济新闻》记者表示。
  
  当记者追问中粮集团接下来在资本市场将采取哪些新举措,以及详细的改革方案内容时,对方直言“目前具体的方案正在制定中,等具体方案获批之后才会公开”。
  
  而据记者了解,即将推行董事会行使高管选聘等的新兴际华集团,或将接受民营老板的竞聘参与,但具体的方案内容,还要等“制定出来再说”。
  
  国资投资公司:中粮改革方案将出/
  
  统一领导、分工负责。国资委相关人士表示,在试点企业的具体方案制定上,“因企制宜、一企一策”,即由企业提出试点方案,牵头厅局与试点企业进行对接,确保可操作、能落实、有突破、出经验。对企业的方案经专项小组研究后,提交国资委改革领导小组审议,成熟一个、审议一个、实施一个。
  
  中粮集团向记者透露,虽然其改革方案还没有正式露面,但是接下来的改革方向已经相对明确,其中包括“深耕全产业链战略,打造国际化经营网络,全力服务国家粮食安全”。
  
  同时,将在国资委的整体改革思路指导下,以混合所有制作为配置资源的主要手段,在下属企业引入其他所有制的产业资本、社会集合资本和私募股权等战略投资者,加快实现国有资本投资公司试点愿景。
  
  而在中粮集团内部,则将形成若干专业化经营、独立上市的业务板块,未来主要通过资本手段进行资源配置。围绕核心主业,按产业链不同环节、不同细分行业、不同区域分别组建若干业务板块,力求在各自领域建立行业领先地位。
  
  此外,按照市场化要求,以控股公司架构对下属业务板块进行管理。建立国际化、专业化、市场化、能上能下、能进能出、收入能增能减的职业经理人制度。通过考核激励机制,最大程度地发挥经理人团队的创造性,增强各业务板块的活力和竞争力。
  
  那么为何中粮集团能入围此次改革试水?记者在采访中获悉,其具备的基础条件相对符合国资委对改革对象的选择预期,“中粮集团近几年一直在积极进行改革探索,比如建立现代企业制度,开展董事会试点,探索投资公司式的管理;业务重组上市,重组中谷、华粮,收购尼德拉和来宝农业等”。
  
  经过不断的业务逻辑梳理、优化和调整,中粮集团目前已基本形成以粮油食品为核心主业的投资公司型组织架构,具备了国有资本投资公司的雏形。
  
  “中粮的很多二级企业等都是独立法人,与战略性产业相比,其资本运营可进可退。从这一点上来说,选择中粮开展国有资本投资公司改组是较为合适的。”一名研究国资国企改革的专家对记者说。
  
  董事会改革:新兴际华或“开放”选聘高管/
  
  新兴际华集团是另一家入围此次改革试点的央企之一,经国资委敲定的改革细项,是中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点。
  
  记者在采访中了解到,之所以新兴际华集团此次被选中展开董事会制度方面的创新与改革,是因为其早在1994年,就已经被国务院圈定为“现代企业制度百户试点单位”,探索现代企业治理和管理路径走在大部分央企之前。2005年,该集团又成为中央企业首批11户董事会试点单位之一,且以此为契机开始建设规范的法人治理结构,建立了一套科学的管理创新体系。
  
  “此次入选中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点单位,意义重大。”新兴际华一名内部人士对《每日经济新闻》记者表示,现在该集团还有60%以上的外部董事。
  
  另据记者从其他渠道了解到的消息,这一次董事会试点跟以前不一样。在此次试点方案出来后,可能展开的改革路径是,由董事会详细任命选聘高层管理人员,包括制定薪酬、业绩考核等,不排除民营企业老板也可以竞聘,改变以前国资委直接任命的方式。
  
  权威数据统计显示,近年来,新兴际华董事会决策批准投资项目74个,32个正开工,33个已建成,培育20多个经济增长点,实现了从规模速度型增长转向质量效益型增长;另外9个因形势变化而不宜实施的投资项目,通过董事会与经理层在实施过程中的互动得以中止,避免投资风险超过10亿元。
  
  “前不久,我们否决了一个7亿元的服装投资项目,将原本用于扩大产能的钱,改投在渠道品牌上。这是集团几位外部董事在深入调研了十余家企业后提出的‘必须从低端制造业向制造服务业转变’的意见,在外董力主下我们转变了投向。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠此前在接受媒体采访时说。
  
  记者还获悉,2014年以来,新兴际华集团董事会和党委已经明确下放用人自主权,集团只负责四大板块董事、监事、党组织负责人和所有成员企业总会计师任免,将各企业经理层选聘权都下放给其董事会。由此,新兴际华“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制将得到进一步完善。
  
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  资料链接
  
  6央企旗下上市公司名单
  
  ◎国家开发投资公司(国投):
  
  中成股份、国投中鲁、国投电力、国投新集、中纺投资
  
  ◎中粮集团:
  
  中粮生化、中粮地产、中粮屯河
  
  ◎中国建筑材料集团有限公司(中国建材):
  
  中国玻纤、北新建材、洛阳玻璃、方兴科技、瑞泰科技
  
  ◎中国医药集团总公司(国药):
  
  国药股份、国药一致、现代制药、天坛生物
  
  ◎中国节能环保集团公司:
  
  A股:烟台万润、启源装备;港股:中国节能海东青、百宏实业、中国地能
  
  ◎新兴际华集团有限公司:
  
  际华集团、新兴铸管
  
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  相关链接
  
  “两桶油”为何未成混改试点?
  
  每经记者 师烨东 发自北京
  
  此前一直在混合所有制改革方面力图有所动作的中石油与中石化,此次却未进入国资委“四项改革”的试点企业名单,让人有些意外。
  
  厦门大学中国能源研究中心主任林伯强认为,中石油与中石化不进入这份名单,对于这两家改革难度很大的企业来说,“身上的压力会相对小一些”。
  
  “两桶油”均未入列混改试点
  
  今年全国“两会”期间,中石油董事长周吉平曾向媒体透露,公司共搭建了未动用储量、非常规、油气、管道、炼化(地方和海外)和金融板块六个合作平台,采用产品分成模式引入民资,积极推进混合所有制。
  
  而中石化也在6月末公布了对外引资方案,明确了自己的混合所有制改革路径规划——重组销售业务板块并引入社会和民营资本,涉及资产超过千亿元。
  
  昨日,在被媒体问到选择试点企业的条件时,国资委新闻发言人、国资委深化改革领导小组办公室主任彭华岗回答称,“选择工作有基础,试点有条件,近年来改革力度比较大,效果比较好的企业。”
  
  林伯强则表示,“两桶油”不进入这份名单,对他们来说,也是减轻了身上的压力。“中粮、国开、中国医药等企业拿出来作为试点,原因在于它们改革的难度相对弱一点。进入了国资委的改革试点名单,便代表了一定的强制性,改革的进度是有时间表来推动的。”林伯强分析道。
  
  而对于中石油、中石化来说,改革涉及到的资产都在千亿以上,“数字很大,难度也很高。因此没有时间限制对他们来说不是坏事。虽然没有进入国资委的试点名单,但是它们改革的速度并不一定会慢。”林伯强告诉《每日经济新闻》记者。
  
  中国人民大学经济学院副院长刘瑞教授则认为“两桶油”没有入选有一定的原因。“相比中石油、中石化之前比较唐突的改革规划,国资委这次的试点工作非常谨慎,考虑得比较周全。因此中石油、中石化没有被纳入到国资委的名单里,也可以理解的”。
  
  在刘瑞看来,中石油、中石化之前虽然早早主动做出了姿态,反响也比较大,但是目前来看,两家公司拿出的方案都并不成熟。
  
  试点企业需有利民资进退
  
  今年5月,中石油发表公告,拟以西气东输管道分公司管理的与西气东输一、二线相关的资产、负债,以及管道建设项目经理部核算的与西气东输二线相关的资产、负债出资设立全资子公司——中石油东部管道有限公司,并将转让管道公司估值超过千亿的100%股权。
  
  “中石油、中石化的改革缺乏整体设计与细节考虑,并没有考虑民间资本愿意进入哪个市场。对于这样一家庞大的企业,只拿出一个末端来,算不上真正的混合所有制改革。而且改革不应该仅仅是资金的问题,重新搭建机构,如何组织、管理,都应该被考虑进去。从目前中石油、中石化的改革成果来看,它们表姿态的动作大于实际意义。”刘瑞说道。
  
  国资委研究中心研究部部长许保利则认为,“两桶油”并不适合出现在国资委的这份名单里:“改革必然会涉及到资本的整合,因此选择进行改革试点的企业,必须是可进可退的。”
  
  “比如说在国家开发投资公司、中粮集团有限公司中开展改组国有资本投资公司试点。”许保利分析道,“国开与中粮,业务都是多元化且竞争性的,其自身业务更加市场化,因此资本的进入与退出都相对简单,改革也更容易操作。但是这样的条件对于中石油、中石化来说并不是很适用。相对于资本的混合与体制的改革,这两家垄断性企业身上背负的更多是发展产业的重任。”
  
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  “混改”样本
  
  中国建材宋志平:国有经济要以股权说话
  
  每经记者 黄志伟 发自北京
  
  7月15日,国资委公布了央企改革试点名单,中国建材集团(以下简称中国建材)成为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业。
  
  中国建材董事长宋志平在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,“下一步中国建材将按照国资委部署,在建材制造、新型房屋、科技服务和新材料等业务板块选定试点实施单位,深入推进混合所有制。”
  
  混合所有制是国企改革的一把金钥匙,也是国企进一步融入市场经济的媒介。宋志平说,但不能给混合所有制戴帽子,混合所有制里的国有经济要以股权说话,不能在《公司法》以外强加给企业其他东西。如果硬要区分出国企控股混合所有制或民企控股混合所有制,改革就会走回头路、变味甚至失效。
  
  混合制助力中国建材发展
  
  宋志平表示,中国建材的混合所有制改革是市场倒逼出来的。据其介绍,十多年前,中国建材的销售收入只有20亿元,规模很小,主业不突出。中国建材认识到,作为充分竞争领域企业,不能再靠国家投资扶持的成长方式,只能以存量资本吸收大量社会资本进行发展;要发展必须抓住行业“多散乱”、亟待整合的契机,开展大规模联合重组,与民营企业进行混合。
  
  2003年4月,中国建材宣告以市场化方式进行重大战略调整。此后短短几年间,中国建材开始进行资本混合,并购、重组民营企业。目前,中国建材已逐步构建起上市公司、业务平台和生产企业三层混合的结构,成为年产能超过4亿吨、全球规模最大的水泥供应商。同时,所有者权益也由20多亿元上升到220亿元,同时吸纳小股东权益440亿元,又以660亿元的净资产撬动3600亿元总资产,混合所有制企业数量超过85%。
  
  合法权益都不可侵犯
  
  据介绍,作为试点的重要内容,二级公司中国建材股份的改革思路目前已经初步明晰。在股份公司层面,要优化股权结构,建设规范的混合所有制型的上市公司。在所属业务平台层面,积极引入财务投资机构,实现所有者真正到位。生产经营企业层面,发展股东型管理层持股,形成3~5家员工持股公司。
  
  具体措施包括规范公司法人治理结构,完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制,规范开展员工持股,探索对混合所有制企业的有效监管,探索党组织发挥政治核心作用。
  
  2006年,中国建材建立起外部董事占多数的董事会,形成 “国资委-董事会-经理层”的委托-代理模式。作为国资委央企董事会行使三项职权试点企业,中国建材将稳步推进董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬试点工作。
  
  宋志平表示,混合所有制是国企改革的一把金钥匙,也是国企进一步融入市场经济的媒介。
  
  但是,作为国企改革热点,国家资产流失、民营企业被同化都是市场担忧所在。对此,宋志平表示,混合所有制强调的是不同所有制交叉持股和相互融合,不管是国有资本还是民营资本,都以发挥最大效率为最终目的。国有、民营都作为股东而存在,都在公司法下规范运作,各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。
  
  但是,他也强调不要再给混合所有制戴帽子。混合所有制里的国有经济要以股权说话,不管占股多少,都只是企业平等的股东。如果硬要区分出国企控股混合所有制或民企控股混合所有制,改革就会走回头路、变味甚至失效。
  
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  国药集团:混改“三板斧”
  
  每经记者 黄志伟 发自北京
  
  中国医药集团 (以下简称国药集团)成为中央企业混合所有制改革和中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核及薪酬管理三项职权的双试点企业。
  
  国药集团新闻发言人石晟怡对《每日经济新闻》记者表示,国药集团下一步将从已经实现混合所有制的子企业入手,在股权层面改革基础上,进一步完善公司的法人治理结构,完善激励和约束相结合的管理体制。对集团内没有实现混合所有制改革的全资子企业尽快改革。
  
  国药集团的混改“三板斧”
  
  不断吸收非公有制资本,实现股权多元化的混合所有制,成为国药集团提高企业竞争力的重要因素。对于进行混合所有制,国药集团总结出三点成功经验。
  
  引入优秀战略投资者、改制上市,实现彻底变革是国药集团第一招。2003年1月,国药集团与上海复星医药集团共同成立国药控股有限公司。有民营因子的国药控股在决策机制、市场意识、管理方式及激励机制等方面比传统国有企业迈进了一大步,从而实现了超常规发展。从国药控股成立之初的2003年到上市前的2009年,其营业收入由81亿元增长到471亿元,迅速占据国内医药流通第一位。
  
  在确定全产业链发展战略后,国药集团决定继续通过混合所有制与民企共同搭建国药集团中药发展平台。2012、2013年国药集团先后收购了民营中药企业——盈天医药集团有限公司和贵州同济堂制药有限公司。将民营企业家的利益与国药集团中药板块的长期利益结合在一起。
  
  新医改实行了药品和医疗器械按地区招标的新政,国药集团制定了快速铺设覆盖全国的药品和医疗器械流通配送网络的发展战略。通过在全国范围内筛选优秀的药品流通企业开展合作,目前,国药集团已完成31个省份的药品分销配送网络建设,覆盖全国200个地级以上城市。
  
  截至2013年底,国药集团企业总户数为648户,其中与民营资本、地方国有资本、外资资本等实施混合所有制的企业为543户,占集团总户数的83.4%。混合所有制企业资产总额1390亿元,占集团总资产的82.6%;营业收入1881亿元,占集团总营业收入的92%。
  
  混合所有制改革将逐步推进
  
  石晟怡表示,国药集团将通过进一步深化混合所有制改革,解决目前存在的由于改革不彻底、不到位带来的阻碍企业发展的一系列问题。
  
  国药集团同时还是中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理三项职权的试点企业,石晟怡表示,两项工作互相关联、密不可分,混合所有制探索与完善的公司治理相辅相成,股权的混合奠定了混合所有制经济发展的产权基础,建立完善的公司治理结构,是混合各方相互尊重、相互信任、优势互补、合作共赢的制度保障。
  
  国药集团的董事会9位成员中,外部董事6人(2014年4月,宋志平离任后为5人),超过董事会全体成员的半数。薪酬委员会所有成员全部是外部董事,提名委员会委员外部董事占多数,确保了董事会重大决策的独立性。此外,国药集团董事会设立 “战略委员会”、“提名委员会”等五个专门委员会。在战略规划制定、高管人员选聘和考核、年度预算的制定和审议、重大投资项目的风险控制等方面发挥了重要作用。
  
  由于较早在二级子公司实现了混合所有制改革,国药集团子公司层面均已经建立的规范的董事会,集团依法向子公司董事会派出董、监事,集团的战略意图通过派出董事在董事会决策过程中体现,集团与子公司之间建立了以股权为纽带的管理体制。
  
  根据国资委统一的试点指导原则,国药集团内将进一步建立完善的市场导向的高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理机制。
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